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Agile Zusammenarbeit braucht ein hohes Maß an Diskurs & Offenheit...& den Willen von Führungskräften

Aktualisiert: Sept 30

Für nachhaltige organisatorische Veränderungen braucht es stets einen Top-Down Ansatz und das ernsthafte Wollen der Organisation ihre Haltungen und Sichtweisen zu erneuern. Gleichzeitig ist Reflexion für alle Beteiligten, aber besonders für die Führungskräfte notwendig. Das Überprüfen der eigenen Glaubenssätze, Vorurteile und Stereotype bringt neben Klarheit und Erkenntnis auch die Möglichkeit den einen oder anderen Mitarbeiter wieder neu zu sehen.

Jeder verhält sich in seinem Organisationssystem so, wie er es gelernt hat. Das System bringt den Menschen bei, welches Verhalten erwünscht ist und welches sanktioniert wird. So lernen Menschen an ihrem Arbeitsplatz schnell und gründlich, wie sie dort am besten klar kommen…von ruhig und sicher über anerkannt bis herausgefordert.

Führungskräfte und ihre Mitarbeiter agieren und denken innerhalb des Organisationssystems. Sie werden geleitet durch die gemeinsame Kultur und folgen den goldenen Regeln, z. B. wie man sich Anerkennung und Respekt erarbeiten kann.


Doch nehmen wir mal das aktuelle Beispiel der Agilität. Die Organisationsform – ursprünglich aus der IT Produktentwicklung kommend – ist in aller Munde. Vom Start-Up zum Großkonzern; jeder scheint sich daran zu versuchen, mit mehr oder weniger großem Erfolg.

Doch warum gestaltet sich diese „Reorganisation“ so schwierig? Und was ist die Rolle von Führungskräften dabei?


Es ist klar, dass die Auseinandersetzung mit dem Konzept der Selbstorganisation eine Vorlaufzeit braucht. Die Befürchtungen von Macht- und Kontrollverlust der Führungskräfte sind groß. Ungewohnt fühlen sich die Ideen von kurzen, schnellen Arbeitszyklen und Retrospektiven an. Schnell wird klar:


Agile Zusammenarbeit braucht ein hohes Maß an Diskurs und Offenheit.


Das verändert die Rolle der Führungskraft erheblich. Das beliebteste und häufigste Argument, warum diese Form der Arbeit nicht gelingen wird: „Ein Großteil meiner Mitarbeiter wird das nicht können.“ Damit wird geschickt von der eigenen Person abgelenkt.


In der Auseinandersetzung über selbstbestimmtes und -organisiertes Arbeiten kommen die Haltungen der Menschen schnell zu Tage. Meist zeigt sich indirekt, was ein Vorgesetzter über sich selbst und seine Rolle denkt. Sehr direkt hingegen werden die Denkmuster bezüglich der eigenen Mitarbeiter formuliert. Oft formulieren Führungskräfte sehr klar, dass sie ihren Mitarbeitern eigenverantwortliches Arbeiten nicht zutrauen.


Führungskräfte behandeln ihre Mitarbeiter auf der Basis ihrer Meinungen über sie: „Mitarbeiter arbeitet nicht eigenständig und braucht ständige, enge Begleitung“. Die Behandlung wird auf jeden Fall zu einem Ergebnis führen: uneigenständiges Verhalten. Im Kontext agilen Arbeitens ist das ein sehr bequemes Argument für Führungskräfte, um drum herum zu kommen oder zumindest hinterher anmerken zu können, man habe ja von Anfang an schon gewusst, dass das mit diesen Mitarbeitern nichts werden kann. Eine billige Ausrede!


Dabei liegt der Schlüssel zum Erfolg in erheblichem Maße bei der Führungskraft selber. Denn es geht bei der Einführung von agilem Arbeiten um weit mehr als um eine neue Methode oder ein anderes Verfahren. Wird Agilität ernst genommen, ist es einen Paradigmenwechsel. Es geht um Haltungen, Sichtweisen und Einstellungen. Kooperation, Vertrauen, Offenheit und Diskurs sind nur einige Stichworte, die jedoch den Führungskräften den Angstschweiß auf die Stirn treiben.


Es sind oft die Führungskräfte und nicht die Mitarbeiter, die agiles Arbeiten ausbremsen. Doch nicht nur Unsicherheit und mangelndes Vertrauen sind dafür verantwortlich. Auch die Führungskräfte selbst unterliegen Zwängen.

  • Geht das über formale Macht, dann ist klar, warum eine Führungskraft kein Eigeninteresse daran haben kann, diese zugunsten agilen Arbeitens abzugeben.

  • Existiert in einer Organisation kein offener Umgang miteinander und Feedback hat keinen Stellenwert, dann ist auch klar, dass ein agiler Bereich auf „Gegenwehr“ in der Organisation stoßen wird.

  • Will eine Organisation agile Haltung und Methodik etablieren, dann kann das nicht an die Ebene der Führungskräfte delegiert werden, wenn die Organisation selbst unverändert bleibt.

Die Zugkraft der „alten“ Denk- und Handlungsweisen ist zu stark und der mögliche Gewinn zu klein. Und dann genau scheitert Agilität an den Führungskräften. Sie können sie gar nicht umsetzen wollen, sie selber wären nicht mehr systemkonform.

Mehr dazu hier:

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